任正非：未来几年整个大形势没有想象中乐观，要有过苦日子的准备？

最近，华为创始人任正非在干部管理研讨会上发表了讲话。他说，今后几年，整个大形势应该不像想象的那么乐观，我们必须做好艰苦的日子准备，正确估计经济形势。

在当前形势下，我们该怎么办？每一种工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标不值钱，就要裁减和放弃一部分工作，重点关注。也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本来。

任正非表示，前30年我们过得太顺利，处于战略扩张阶段，组织恶性扩张，所有地方是否有效，我们必须审视。你们要管理干部，管理资源建设，深思哪里该怎么办。面对现实困境，为了全球胜利，将来我们需要简化一些组织，每个简化组织都要有正确的心情，学习工作。整改有感情，但不能整改，要积极鼓励整改，必须把消极因素作为积极因素。纪念业软件被削减，转行成功，留下艰苦奋斗的人，为我们将来的整改队伍留下积极的评价。

以下是全文:

一、我们必须正确判断未来的经济形势，把握生命脉搏，不要盲目。所有工作都要对准多产粮和增加土地肥力。

未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观，我们要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计。比如，5G不可能像4G一样势如破竹，它可能是东爆一个地雷，西爆一个地雷。如果不能片性爆发，我们可以养活18万员工，每年的工资、报酬、股票红利超过300亿美元。如果这么多粮食没有产生，怎么拿钱来分？

在当前形势下，我们应该怎么办？每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作，让其聚焦。也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本来。

第一，业软的改革是成功的，目前业软产品线开始盈利，我们应该对一些留岗和转岗的优秀人员进行表彰。如果没有业软的整改，就没有今天终端的辉煌，也没有云业务的曙光。南京研究所调整了9000人，当时上海战略务虚会议提出，对第一批调整出去的人员先涨一等工资，但是绝大多数人没有等到涨工资，就提着枪冲上甘岭去了，也许他们有些是英雄，我们不知道，寂寞英雄是伟大的英雄。

业软留下部分人继续艰苦奋斗，这些人也是伟大的英雄，需要好好表扬。人力资源部要部下开恩，今年他们赚钱，能给他们更多奖金吗？我曾经说过，野战军大军南下时，不能忘记江南游击队，江南游击队大多是敌后作战，地下党大多活跃在高层，他们有建设和管理城市的经验。用这个说，在整改过程中，我们也有很多人很棒。

前30年我们过得太顺利，处于战略扩张阶段，组织恶性扩张，所有地方是否有效，我们必须审视。你们要管理干部，管理资源建设，深思哪里该怎么办。面对现实困境，为了全局性胜利，未来我们还需要做一些组织的精简，每个精简的组织都要有正确心态，向业软学习。整改有感情，但不能整改，要积极鼓励整改，必须把消极因素作为积极因素。纪念业软件被削减，转行成功，留下艰苦奋斗的人，为我们将来的整改队伍留下积极的评价。

第二，不要歧视编辑的员工。编辑是领导的责任，不在于员工。领导要组织红军组织去战场，结果那个地方没有作战任务，自然萎缩。因此，对于编辑员工，我们必须妥善安排。

我在GTS上讲过，我们现在要用先进的工具和先进的方法，但是要避免过度裁员。产品的生命周期管理的人员是宝贵财富，将来可以应用到我们的新产品来。新产品认识到生命周期管理的规则，从早期开始采用这些规则，会更好吗？例如，如果我们给青少年带来80岁的经验，让他们在早期好好学习和锻炼身体，那就不同了，用十几年的努力带来一生的幸福。

第三，注重质量建设，这种质量不是指交付，而是以财务为主，注重财务指标，注重财务贡献。现在每个地区的口号都很多，财务指标怎么样？我们经常谈论整体贡献量，能谈谈人均贡献量吗？

在此期间，我们打击虚假、处分干部、各级改革仍有效，至少今天也可以坐在这里安心召开会议。

二、我们过河，船和桥是最重要的。人力资源岗位和干部管理岗位首先要练习内功，强调专业性。

我们要过河打过长江，不能说船？金门之战，解放军没有全军霸权，其实是因为没有船。第一批船开过去，登陆时刚好遇到退潮，船在滩上搁浅，国民党飞机把搁浅的船全部炸了，第二梯队、第三梯队就上不去了。因此，过河最重要的是船和桥。

首先，人力资源系统和干部系统最重要的是34个人力资源模块，所有人都要努力学习，有效把握后才有工具。众所周知，成为电工需要螺丝刀，成为管道工需要扳手，成为铆接工需要挥动锤子，如果没有工具，可以用手拍钢板，拍轮船吗？因此，你们要善于掌握工具，用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。

人力资源有34个模块，每个模块首先出现一个单板王，至少有34个将来每个模块至少有3~5个单板王，产生了100-200名专科医生，将3~5个模块称为全科医生，产生了200-300名。那么，将来人才能有500-600名真正的理解者，我们的系统很强。所以现在考军长就是逼着大家去学习，我们觉得专业不够，那就增加专业的数量，也欢迎外来专业。

华为在小公司时代蒙古自治区，从外蒙古自治区到内蒙古自治区也可以，公司面向十几万人的规模时，发现蒙古自治区医生不行，真正接受诊察，此时更加强调人才专业性。

第二，我们开始试行对相关类别的员工进行考试，督促大家学习。我主张开卷，模板全部公开，可以抄一遍，抄也要逻辑合理。如果只是书法家，不叫理解，如果能抄写逻辑，就证明你理解了内容。当你讨论一个小变化时，你也可以分别扮演员工、系统部、代表部、地区部、公司职能部、董事会高级电脑。每个人都可以PK，吵得天翻地覆，也可以在全球直播。这样站在不同利益角度来看奖金如何分配、职级如何提升，争吵总会有妥协，将来就能达成共识来实施。

第三，先进工具是否可以改革？可以，但是你首先学明白、讲透，甚至能讲得比大学教授还好。决定后动，不要马上改变。深刻理解和利用，为什么不能改变呢？但是，现在还有很多人没有掌握工具吗？只要利用权力管理干部，不一定能管理，管理不好，别人就不服气。那么，可以采用学术报告的方式，公开演讲，让大家称赞。考军长也可以全球直播，不仅要讲自己的工作贡献，还要对外围做贡献，战略肥力需要多方面产生。公开讨论，对事不对人。人生的精华可能只有一点。在大家来PK的过程中，其实全身都在谈论价值体系。我们需要的不是价值观，而是价值观，时间长了就能找到规律，使我们的价值评价符合现实。

华为公司能走到今天，与内部开放有很大关系。为什么我们要公开班级，公开业绩？为了给你们更多的钱，又担心涨价错误。如果有人说要保护隐私，那么你降职降薪，是不是保护了？如果等级低，还在努力，给你一个雷锋称号。但是，我们是市场经济，不需要雷锋。雷锋是思想上，我们在评价体系上不主张这种方式。

因此，必须总结从西方引进的这些模块。也许还不先进，可以改良，但必须理解后再改良。我们应该考虑如何利用这些模块来提高管理效率。不要总是盲目地增加人，盲目地堆饼，盲目地讲故事。

三、在贡献面前人人平等，引导冲锋，使组织充满活力。

第一，在贡献面前人人平等，可以简化长期不必要的环节，引导团队冲锋建设。贡献，可以细分，可以说明。战略性的环节有战略评价体系，来解决战略成长问题。

我们之所以提出荣升机制是因为当时的荣耀追求技术荣耀感，不想低端。为了鼓励他们，我们建议按台数加薪，不按销售额加薪，低端产品加薪越高，他们愿意防守喜马拉雅山北坡，防守北坡的人也有功劳。集团将奖金包分配给终端，终端自行着重解决内部分配关系和战略平衡关系。我们要简化集团和子公司授权方案，逐渐确定一个原则，长期有效。

第二，建立组织，引导冲锋。如果用5-10年完成内部更新迭代机制，华为就可能活下来。这就回到上海会议的两句话方向要大致正确，组织要充满活力。如果我们整个组织都是奋发有为，还有谁能阻挡我们？

不要认为全世界都有好的商业模式，唯独华为没有？我们的分配机制有世界领先水平，它是用几十年叠加才能形成，不是一朝一夕可以实现的。虽然我们的机制还不够优化，逐步去改良就行。获得分享制，拉车比坐车分享更多利润，新来者会保持冲锋的干劲。而且人工智能化后，人越来越少，饼越来越大，我们很辛苦，他们一来就开车。世代有世代的希望，只要我们建立内部机制，就会反复更新，冲锋。因此，如何选择英雄，如何选择领导，如何评价冲锋队，让大家积极战斗，承担这个责任，最重要的是你们。

（郭平：有四个意见请大家思考。在十月预算大会上，我提到华为整个姿态应该是把拳头握紧练内功，对于干部管理，一个主题词也是练内功。

第一，干部管理不足，基础工作要牢固，不要总是谈论高水平。据我所知，代表所的负责人一年有一半没有在现场工作，开发的萝卜头在外面开公司，部下和外包员工可以为自己的公司工作，基础的现场管理、干部管理的功能去哪里了？不仅有销售、研发，还有各个环节。这不能说是普遍现象，不幸的是被我们抓住，作为各级干部管理部门，你们负什么责任？所以，不要总谈什么高大上，先做好基础性工作，每个人在自己的岗位上才能谈贡献。主官不在自己的岗位，优艾设计网_设计客如何打仗？为什么会发生这样的事情？你们干部管理先要想好第一个问题。

第二，干部管理是主官的助手，需要主官的视角，但在考虑工作的时候，需要全面的视角。例如，员工的头部有多少层次？我们从基层员工的角度来看，上面有几天，每天都有什么独特的价值？干部管理部门必须推进各层组织具有独特价值。就算成立了八层AT，所有权力都在一层，那么成立这么多层次做什么呢？开七八层会议吗？

第三，无论是干部管理岗位还是人力资源岗位，都要做好这项工作，不能只凭热情，要求有专业技能，利用人力资源34个模块支持业务成功。就像任总所说的桥和船来过河一样，不是随便拍拍胸决心就能解决问题。过去，我们成功地把人力资源变成了没有专业属性的工作，希望干部管理部门能够恢复专业尊严，理解业务，理解人力资源管理，理解人力资源专业模块。

第四，干部管理和人力资源管理必须解决公司的方向性。人力资源政策必须考虑为整个公司的成功和整个业务的健康发展负责。作为一名干部部长，你在制定政策时不仅要考虑自己的利益，还要理解这些事情的大背景。)